Насколько важную роль в действительности играет управление персоналом (HR) с странах БРИК?

Неужели кто-то еще сомневается в том, что конкурентное преимущество организаций зависит как никогда ранее от способностей и компетенций работающих в них сотрудников, учитывая стремительную глобализацию и рост наукоемких индустрий? Разве у кого-то до сих пор остались сомнения в том, что качество работы сотрудников и эффективность работы HR-подразделения являются столь же значительными составляющими стратегических планов руководителей организаций в Москве, Пекине, Мумбаи и Сан-Паулу, сколь серьезно они входят в планы, составленные их коллегами в Лондоне, Нью-Йорке и Париже? Пожалуй, это риторические вопросы. Таких сомнений нет. В любой части земного шара талантливые сотрудники считаются наиболее важным элементом формулы конкурентоспособности.

Тем печальнее обнаружить значительное повсеместное несоответствие между заявлениями о ценности сотрудников и существующими процессами по развитию и управлению ими в организациях стран БРИК. Если миссией руководителя HR-подразделения считается создание конкурентного преимущества, то деятельность HR-руководителя, а также ожидания того, что и каким образом он(а) делает, должны быть четко согласованы с задачами и взглядами руководителей высшего звена. Краткий опрос, проведенный недавно Московской школой управления СКОЛКОВО и Monitor Group среди более 380 руководителей HR-подразделений и руководителей высшего звена, работающих в различных секторах в странах БРИК, ставит под сомнение согласованность действий.

В целом, в странах БРИК руководители высшего звена считают, что их компании предоставляют руководителям HR-подразделений более чем достаточно времени для осуществления преобразований, связанных с изменением стратегии организаций. При этом руководители высшего звена признают, что они с неохотой принимают во внимание необходимость проведения изменений в области HR при внедрении важных стратегических решений. Их коллеги, руководящие HR-подразделениями, не совсем согласны с ними. Руководители высшего звена полагают, что в их организациях имеется четкое понимание критериев, по которым определяется успешность деятельности сотрудника или обосновывается продвижение сотрудника по карьерной лестнице. Опять-таки, руководители HR-подразделений не совсем согласны с ними. В Китае и, в меньшей степени, в Индии руководители высшего звена рассматривают своих коллег, руководящих HR-подразделениями, как равных представителей высшего руководства своих компаний, предоставляя им свободный доступ к операционным и финансовым показателям. В то же время руководители HR-подразделений не разделяют данного радужного представления. В Бразилии и в России, напротив, именно руководители HR-подразделений оптимистически оценивают свое положение в организации, полагая, что, как и остальные руководители, они являются достойными и ценными представителями руководящей команды, с чем не согласны их коллеги ─ другие руководители высшего звена. Особенно это свойственно организациям в России. Печально, но единственным пунктом опроса, по которому представители практически всех стран выражают единодушие, является вопрос о перспективах карьерного роста руководителей HR-подразделений, отмечая, что у них НЕТ возможностей развития до позиции главы организации.

Хотя на сегодняшний день количество и состав участников опроса, представляющих разные индустрии стран БРИК, не позволяют считать результаты опроса абсолютно репрезентативными, содержание ответов респондентов, очевидно, заслуживает тщательного внимания. Как само исследование, так и здравый смысл подсказывают, что организации, действительно ориентированные на успех в будущем и достижение конкурентоспособности, безусловно, должны согласовывать желаемое и реальное отношение, взгляды и убеждения относительно руководителей HR, а также деятельности их подразделений. Конечно, масштаб и причины существующего несоответствия зависят от каждой отдельной организации и страны. Но наличие несоответствия характерно для всех. И это не статистическая абстракция. Это неудача, весьма дорогостоящая неудача, руководителей компаний.

Прежде чем человеческий капитал в странах БРИК сможет максимально участвовать в продуктивной экономической деятельности организаций, необходимо добиться согласованности роли, цели и задач, которые ставятся перед HR-подразделением. Это трудная, но вполне осуществимая работа, хотя и требующая весьма решительных и последовательных действий.

Для получения дополнительной информации и более детальных результатов опроса Вы можете связаться со следующими лицами:

Московская школа управления СКОЛКОВО

Московская школа управления СКОЛКОВО – совместный проект представителей российского и международного бизнеса, объединивших усилия для создания с нуля бизнес-школы нового поколения. Делясь практическими знаниями, Московская школа управления призвана воспитывать лидеров, рассчитывающих применять свои профессиональные знания в условиях быстрорастущих рынков. СКОЛКОВО отличают: лидерство и предпринимательство, фокус на быстроразвивающиеся рынки, инновационный подход к методам обучения.

Проект Московской школы управления СКОЛКОВО реализуется по принципу частно-государственного партнерства в рамках Приоритетного Национального проекта «Образование». Проект финансируется исключительно на средства частных инвесторов и не использует средства государственного бюджета. Председателем Международного Попечительского совета СКОЛКОВО является Президент Российской Федерации Дмитрий Анатольевич Медведев

С 2006 года СКОЛКОВО проводит краткосрочные образовательные программы Executive Education для руководителей высшего и среднего звена – программы проходят в открытом формате, а также специализированные, разработанные по запросу компаний комплексные модули. С января 2009 года стартовала программа Еxecutive МВА, набор в следующий класс, который начнет обучение в январе 2010 года, уже открыт. Завершается набор первого класса студентов на международную программу Full-time MBA, обучение начнется в сентябре 2009 г.

Оксана Григорова,

Директор по связям с общественностью

oxana_grigorova@skolkovo.ru

MONITOR GROUP

Компания Monitor Group входит в пятерку наиболее авторитетных и влиятельных международных компаний, специализирующихся на управленческом и стратегическом консалтинге. Monitor Group сотрудничает с ведущими международными корпорациями, государственными учреждениями и организациями социального сектора в целях стимулирования развития наиболее эффективными для них способами. Для компаний это означает увеличение доходов или стоимости бизнеса. Для государственных и правительственных организаций это означает работу над развитием национальной экономики. Для некоммерческих организаций это означает увеличение своего социального влияния.

Monitor Group решает проблемы, связанные с развитием и ростом организаций, во всех областях, включая стратегию, маркетинг, ценообразование, управление инновациями, разработку продуктов, организацию, лидерство, экономическую конкурентоспособность. Во многих случаях работа, которую осуществляет Monitor Group для стимулирования роста, затрагивает все упомянутые направления.

Monitor Group работает в России с 1996 года. За время работы в России Monitor Group успешно выполнила более 120 проектов в области стратегического и управленческого консалтинга, основная часть из которых была реализована компанией после ее возвращения на российский рынок в 2004 году c полной линейкой услуг от инвестиционно-банковских до услуг стратегического консультирования. Monitor Group активно сотрудничаем с ведущими российскими промышленными и финансовыми группами по всем ключевым бизнес-проблемам, а также оказываем услуги широкому спектру международных и российских компаний.

Светлана Коршунова,

Руководитель проектов

svetlana_korshunova@monitor.com

моб.: +7 985 761 79 06